Если цель стратегии состоит в том, чтобы достичь конкурентного преимущества, то, исходя из заложенного смысла, стратегические теории должны были бы также постоянно изменяться. Любой новый подход, получив широкое распространение... теряет свое значение для получения дополнительного конкурентного преимущества... Этот саморазрушительный аспект стратегического проникновения в суть явлений... привлекал мало внимания, как и необходимость непрерывных инноваций и творчества.

- Пол Шумеикер,
Высшая школа бизнеса.
Чикагский университет'
Если бы существовал ад для плановиков, над его входом было бы высечено: «Дойная корова».
- Стивен Хардис,
Вице-президент по планированию. Eaton Corporation

Если теории стратегического планирования должны «постоянно изменяться», как замечает в первом эпиграфе Пол Шумеикер, тогда с миром все в порядке. Потому что в науке об управлении нет области более турбулентной и нестабильной, чем стратегическое планирование и его alter ego (второе «я») - маркетинговое планирование.

«Стратегическое планирование умерло; да здравствует стратегическое планирование!» - кажется, это наилучший способ начать данную главу, поскольку одновременно необходимо и отметить кончину старого стратегического планирования, и указать на волнующий момент рождения совершенно новых подходов, что очень похоже на провозглашение нового правителя из королевской династии. Но проблема в том, что никто не знает, а кому же по праву предстоит наследовать трон. С момента зарождения стратегического планирования в 50-х и 60-х годах оно безраздельно господствовало, поскольку давало руководителям новый впечатляющий набор ориентированных на покупателя инструментов анализа, планирования и управления. Такие новаторы, как Boston Consulting Group и General Electric, научились изыскивать благоприятные для себя возможности, основываясь на анализе рынка, а не только на одном финансовом анализе, и их философия и приемы быстро распространялись на протяжении 70-х и 80-х годов. Но рост популярности стратегического планирования остановился в 80-е годы. Многие компании расстались с большими штатами плановиков и отказались от усложненных аналитических методов и процессов планирования, и с началом 90-х годов стратегическое планирование практически умерло. Когда в 1989 году Гэри

Рейнер из Boston Consulting Group писал, что «планирование устарело», было ясно, что перемены неминуемы3. Проблема состояла в том, что старый король не оставил законного наследника, и менеджеры должны были найти его самостоятельно. Они столкнулись с трудной задачей планирования в условиях великой неопределенности и быстрых изменений, не имея никаких простых инструкций, гарантирующих ее решение. По мнению Майкла Портера из Гарвардской школы бизнеса, «уровень практики в этой области очень примитивный».

Что пришло на смену упорядоченным циклам стратегического планирования 80-х годов? Эксперты предлагают множество ответов, но ни один из подходов не был настолько успешным, чтобы воцариться в мире надолго. Дэвид Аакер из Школы бизнеса Haas в Беркли, Калифорния, считает, что в середине 80-х годов стратегическое планирование было заменено стратегическим маркетинговым управлением, поскольку «циклы планирования неадекватны в условиях быстрых изменений, возникающих во внешнем окружении компании». Он характеризует этот новый, маркетинговый подход к стратегии как крайне чувствительный к «стратегическим сюрпризам и быстро развивающимся угрозам» современного рынка.

Стратегический маркетинговый менеджмент похож на новое, более быстрое и более гибкое стратегическое планирование тем, что он скорее дает возможность отвечать на внешние изменения «в реальном времени», а не привязывать скорость изменений, происходящих в компании, к годовым циклам планирования. В теории, этот подход к стратегии, подразумевающий быструю реакцию, должен позволить бизнесу меняться в соответствии с изменениями рынка или даже быстрее, предполагать эти изменения или даже направлять их.

Но самой популярной формой стратегии бизнеса в 90-е годы стала массированная «реструктуризация», которая, как правило, сопровождается существенными сокращениями, ликвидацией мощностей и/или распродажей филиалов или торговых марок. Ежедневные финансовые новости предоставят вам свежие примеры, независимо от времени, когда вы читаете эту книгу. Вот лишь один типичный пример из The Wall Street Journal, появившийся в тот день, когда писался этот абзац:

«Производитель инструментов и оборудования Stanly Works понес убытки во втором квартале из-за расходов на программу реструктуризации, которая предусматривает закрытие 53 из 123 заводов и ликвидацию около 4500 рабочих мест, что составляет 24 процента сотрудников компании». Распространенность и последствия такого рода массированной реструктуризации с ее массовым сокращением набора продуктов, подразделений, мощностей и сотрудников - сильнейшее из возможных свидетельств того, что стратегическое планирование в том виде, в котором оно практикуется сегодня, не способно предвидеть изменения и к ним подготовиться. Если до этого компании росли и менялись вместе со своими рынками, то они не могли разойтись с ними настолько глубоко, чтобы потребовалось закрывать треть заводов и увольнять четверть сотрудников. Неспособность применявшегося ранее процесса планирования предвидеть важные изменения и заранее подготовить к ним организацию побудила Генри Минтцберга, эксперта по стратегии McGill University, озаглавить свой обзор этой сферы «Расцвет и упадок стратегического планирования». Король умер. Да здравствует новый король... кто бы он ни был!