«Здесь проходят окопы. Здесь мы сталкиваемся с конкурентами лоб в лоб». Хорэйс Виттлси, генеральный директор по Китаю, American Standard, Inc.' «Туалет есть туалет. Фокус в том, чтобы организовать наилучшую систему сбыта и маркетинговую кампанию». - Коичи Нода, президент китайского отделения Toto Ltd.

Действительно, все очень просто. С приходом в Китай западной сантехники огромная китайская нация начала привыкать к новому устройству туалетов. И, как согласится любой иностранный путешественник, посетивший Китай, это революция огромного масштаба. Есть что-то непривлекательное в необходимости сидеть на корточках над открытой дырой в полу общественного туалета -особенно когда она переполнена влажными нечистотами, что неминуемо происходит в любом месте, где бывают десятки тысяч людей в день. Поэтому необходимо было найти лучший путь.

По крайней мере, так думают дальновидные люди в двух крупнейших в мире фирмах по производству сантехники. American Standard - американский лидер - настойчиво проникает на китайский рынок, и сегодня его изделия используются во многих новых квартирах и офисных зданиях Китая. Однако и крупнейший японский производитель, Toto Ltd., также стремится на китайский рынок. Эти конкуренты идут голова к голове, как скаковые лошади на бегах, в борьбе за преобладающую долю рынка, который может оказаться самым крупным и быстрорастущим рынком сантехники в мире.

Кто победит? Оба производят похожие изделия, разработанные как не дорогие и достаточно легкие для импорта, и с небольшим расходом воды, что важно для нации, которая живет столь скученно и где средний гражданин традиционно расходует в день свежей воды меньше, чем американский или японский гражданин за одно умывание. Производственные мощности, работающие на китайский рынок, у обоих конкурентов располагаются в соседнем Таиланде и других азиатских странах, где дешевая рабочая сила позволяет поддерживать цены на уровне, приемлемом для китайского рынка. Итак, самая существенная разница между этими двумя конкурентами заключается в методах маркетинга одинаковой продукции на китайском рынке - в стратегиях сбыта, продаж, рекламы, в способах налаживания связей с крупными покупателями и получения крупных контрактов на поставку новых разработок. Как выражается г-н Нода из Toto Ltd.: «Фокус в том, чтобы организовать наилучшую систему сбыта и маркетинговую кампанию».

Так ли это? Возникает много тонкостей, когда речь заходит о международном маркетинге. Вы можете, например, вложить деньги в самую крупную и самую лучшую систему сбыта, в самую яркую рекламную кампанию, и все же зря потратите время. Вспомните попытки Nike захватить преобладающую долю европейского рынка футбольных бутсов и спортивной одежды, сопровождавшиеся беспардонной рекламой: «Забаррикадируйте свои стадионы. Спрячьте свои призы. Потратьте деньги на какой-нибудь дезодорант. Как Азия и Латинская Америка были повержены, так скоро будет повержена Европа... Мир был предупрежден». Такая дерзость Nike - часть американского характера, но она не всегда приемлема для других культур. Эта кампания не привела к успеху, и сегодня Nike пытается найти более дипломатичный подход к европейскому футбольному рынку. По словам президента Nike Филипа Найта, «теперь мы должны походить на ООН, а это несколько сложнее».3 Даже самые крупные и смелые глобальные торговые марки могут споткнуться на зарубежных рынках. Каждый рынок уникален, культура каждой нации своеобразна и многолика, и в каждой стране существуют свои рыночные условия, начиная с местной конкуренции и заканчивая привычками покупателей и их поведением. В Китае продажа сидячего туалета является частью образовательных усилий, поскольку многие люди никогда им не пользовались. В Соединенных Штатах производителям сантехники не нужно учить людей, как пользоваться их продукцией. Сдвиг в подходе необходим, чтобы преуспеть на рынке Китая. American Standard взяла хороший старт, и она может в итоге победить.

С другой стороны, мы бы не удивились, если бы однажды услышали, что неожиданно возник третий конкурент, возобладавший на китайском рынке как над American Standard, так и над Toto Ltd. Кто? Мы точно не уверены, но можем дать несколько подсказок. Во-первых, это будет китайский конкурент. Во-вторых, он возьмет на вооружение современный дизайн и технологию производства American Standard и Toto. И, в-третьих, он тонко их приспособит к рынку - так, чтобы сделать продукцию дешевле и приемлемее для этого рынка.

Это всего лишь наше предположение. Мы не занимаемся маркетингом сантехники в Китае. Тем не менее, мы все-таки узнаем в этой истории лидирующих иностранных конкурентов, работающих на быстроразвивающемся рынке, и знакомую конкурентную модель, которая в итоге сталкивает глобальные торговые марки с энергичными местными брендами.

Очень сложно достичь того, чтобы ваши продукты навсегда обрели свой второй дом в чужой стране, - но этого можно добиться, что мы и увидим в этой главе. И, в частности, для многих американских компаний зарубежные рынки в последнее время были основным источником роста дохода и прибыли. Рост американского • экспорта начался в первой половине 90-х годов, приведя к 52- процентному росту продаж (в долларовом исчислении) с 1990 по. 1995 год. Рост этот примерно с таким же темпом продолжался и в конце 90-х, сдерживаемый разве что относительной силой американского доллара. Для многих американских компаний 90-е годы стали международным десятилетием, временем, когда они открыли способ превращать тонкий ручеек зарубежных продаж в мощный поток.

Для Whirlpool, американского производителя бытовой техники, последнее десятилетие стало временем преобразований и превращения из национальной компании с незначительной долей экспорта в глобальную компанию. История успеха Whirlpool на международном рынке началась с ясного осознания того, что будущий рост должен быть обеспечен из-за границы. По словам директора-распорядителя этой компании Дэвида Витвама, в середине 80-х годов они начали процесс трансформации успешной, в основном работающей на внутреннем рынке и довольно консервативной компании в мирового лидера по производству бытовой техники. Они затеяли этот процесс не потому, что «не видели роста», а по причине ожидания совсем не безоблачного будущего на зрелом, высококонкурентном американском рынке. Сегодня Whirlpool производит свою продукцию в 11 странах мира и продает ее более чем в 120 странах. Компания является лидером в Северной и Латинской Америке, номером три в Европе и самым крупным западным производителем и продавцом в Азии.4 Но вам не обязательно быть таким гигантом, как Whirlpool, чтобы заработать прибыль на международном рынке. Большую часть самых значительных доходов от американского экспорта получили малые или средние компании, те, у которых раньше даже времени не было подумать о зарубежных рынках. Для многих из них 80-е годы были как неприятный звонок будильника, когда рынки их собственной страны оказались переполненными импортными товарами из Азии и Латинской Америки, производители которых побеждали их по качеству или цене, а зачастую и по тому, и по другому. Потребовалось совсем немного времени, и эта новая глобальная конкуренция постепенно изменила взгляды среднего американского продавца.

Для развития воображения

Велосипеды Flying Pigeon

Flying Pigeon Bicycle Company - одна из крупнейших компаний-производителей велосипедов в Китае и одна из первых контролируемых государством компаний этой страны, сделавших попытку перейти к рыночной ориентации. Ее путь от жесткой производственной программы в направлении к запросам покупателей - путь, который должны пройти сотни государственных предприятий-производителей в Китае, России, бывшей Восточной Германии, Польше, Венгрии, Чехословакии, Болгарии и Югославии. (Однако вряд ли стоит ожидать реформ в Румынии или Албании.) Препятствия, с которыми сталкивается бизнес этих стран, во многом схожи с теми, которые встают на пути западного бизнеса, работающего в этих странах.

Изречение Генри Форда «Они могут получить машину того цвета, которого хотят, если этот цвет черный» - больше не работает перед лицом конкуренции со стороны других автомобилестроителей. Сегодня мы воспринимаем как данность разнообразие цветов и стилей автомобилей, доступных покупателям. Но велосипеды Flying Pigeon всегда были черными - вплоть до сентября 1990 года, то есть до того момента, когда непроданный запас черных велосипедов на сумму два миллиарда долларов убедил менеджеров, что выпускать еще больше таких же велосипедов - не очень правильная мысль. Больше никто не хочет покупать черные велосипеды. Итак, Flying Pigeon представила потребителям желтые и красные велосипеды, войдя, хотя и на малых оборотах, в эру современного маркетинга. Согласно U.S. News and World Report: «Эта простая инновация позволила сдвинуть продажи Flying Pigeon с мертвой точки»."

Первоначально окружающий мир надвигался как большая и все растущая угроза внутренним рынкам, - и так это остается до сих пор. Затем многие увидели иное, - они начали видеть глобализацию собственных рынков не только как угрозу, но и как невероятную возможность. Возьмите семейную компанию Red Spot Paint & Vanish из Эвансвилля, штат Индиана. Международные продажи этого производителя автомобильных красок выросли с почти нулевых до 20 процентов совокупных продаж менее чем за десятилетие. Обычно владелец и президент компании самостоятельно разбирался с международными заказами по утрам в субботу. Сегодня нужен целый отдел, чтобы справиться с растущим международным бизнесом компании.